آموزش تفکر سیستمی

مقدمه ای بر تفکر سیستمی

مشکلات جوامع انسانی و سازمانها روز به روز پیچیده تر و حل آنها نیازمند تفکر بهتر است . موارد فراوانی وجود دارد که تلاش مدیران و مسئولان برای حل یک مشکل ، فقط باعث تسکین آن شده و پس از مدت کوتاهی ، وضعیت مانند قبل شده یا منجر به ایجاد مشکلاتی بزرگتر و بدتر گردیده است . رویکرد سیستمی ، مدعی ارائه روش برای برخورد اصولی تر با پیچیدگیهای دنیای کنونی است . هدف این نوشتار ارائه مطالبی در زمینه تفکر سیستمی (Systems Thinking) است. هدف تفکر سیستمی ، بهبود درک ما از ارتباط عملکرد هر سازمان با ساختار درونی و سیاستهای عملیاتی آن ( و نیز سیاستهای عملیاتی مشتریان ، رقبا و تامین کنندگان ) است تا از این درک برای طراحی سیاستهای مؤثر اهرمی ، استفاده کنیم. البته عناوین مختلفی در این زمینه وجود دارد که از جمله می توان به رویکرد سیستمی (Systems Approach) ، دینامیک سیستم (System Dynamics) و تحلیل سیستمها (Systems Analysis)  اشاره نمود. گرچه عناوین فوق تفاوتهایی با یکدیگر دارند، اما در بسیاری موارد آنها را به جای یکدیگر نیز به کار می برند .

تعریف سیستم:

کره زمینی که ما در آن زندگی می کنیم ، قسمتی از منظومه شمسی است. آدمی برای زندگی خود ، "سیستمهای سیاسی و اجتماعی" خاصی بوجود آورده است. هر روز با "سیستمهای گوناگون حمل و نقل" روبرو هستیم. گاه از سیستمهای داخلی بدن خود ، مانند سیستم گوارش رنج می بریم. مهمترین دستگاه بدن ما ، یعنی دستگاه مغز و سیستم مرکزی اعصاب ، سیستم حیاتی و اسرار آمیزی است.

در نظر اول همه این سیستمهایی که برشمردیم ، بسیار متفاوت با یکدیگر جلوه می کنند. پس چرا ما همه آنها را با نام "سیستم" می خوانیم؟ سببش این است که همه آنها از یک لحاظ با یکدیگر شباهت دارند. البته همه آنها دستگاههایی هستند که از قسمت های گوناگون تشکیل شده اند اما همه این قسمتها به یکدیگر وابسته اند و با هم روابط متقابل دارند.

با این همه ، کلمه "سیستم" خالی از ابهام نیست. زیرا با آنکه ما معنی آنرا می دانیم (یا خیال می کنیم که می دانیم) ، بسیار دشوار است که بتاونیم تعریف روشن و دقیقی از آن به دست دهیم. به همین دلیل ، پیش از آنکه کلمه "سیستم" را تعریف کنیم ، بهتر است که اندکی بیشتر درباره موارد استعمال آن سخن بگوییم.

به هر جا که نظر افکنیم ، در دورادور خود سیستمهای گوناگونی را می بینیم: سیستمهای بسیار بزرگی چون "منظومه شمسی" – که تازه خود چون ذره کوچک و بی مقداری از "سیستم کهکشان" است ، و خود کهکشان نیز یکی از سیستمهای کهکشانهای بی شمار کیهانی است که دیدن آنها امکان پذیر می باشد- و سیستمهای بسیار کوچکی مانند "سیستمهای سلولی" در قلمرو بیولوژی و "سیستمهای اتمی" در قلمرو فیزیک. از اینها گذشته ، سیستمهای دیگری نیز وجود دارند مانند : "سیستمهای مکانیکی" مثل موتورها ومولدهای برق ، "سیستمهای بیولوژیکی" مانند انسان و حیوانات و نباتات ، و "سیستمهای اجتماعی" مانند کارخانه ها و احزاب سیاسی و خانواده. هنگامی که یک سیستم مکانیکی با یک سیستم بیولوژیکی با هم جمع آیند – مانند هنگامی که انسانی اتومبیل یا هواپیمایی را براند -  با نوع دیگری از سیستمها روبرو می شویم که نامشان "سیستمهای انسان به علاوه ماشین" است. همچنین مشاهده می کنیم که "سیستمهای طبیعی" ای نیز وجود دارند که بدون دخالت انسان کار می کنند ، مانند "جنگلها" و "رودخانه ها" که هر یک از آنها "سیستم طبیعی" مستقل و خاصی است.

     تعاریف زیادی برای سیستم ارائه شده است که یکی از دلایل این تنوع ، دیدگاه و نوع سیستمهای مورد مطالعه توسط ارائه کننده تعریف است . در اینجا ، چند مورد از آنها ارائه می گردد:      

   1.سبستم ، مجموعه ای از اجزاء است که در یک رابطه منظم با یکدیگر فعالیت می کنند .

   2.سیستم، مجموعه ای از اجزاء مرتبط است که در راستای دستیابی به مأموریت خاصی ، نوع و نحوه ارتباط بین آنها بوجود آمده باشد .

  3.سیستم ، مجموعه ای است از متغیرها که بوسیله یک ناظر (Observer) انتخاب شده اند . این متغیرها ممکن است اجزاء یک ماشین پیچیده ، یک ارگانیسم یا یک موسسه اجتماعی باشند .      طبق تعریف فوق که توسط اشبی در سال 1960 ارائه شده ، سه موضوع متفاوت وجود دارد:     

·یک واقعیت (شئ مشاهده شده )

·                       یک برداشت (درک) از واقعیت

·                       یک بیان (نمایش) از برداشت صورت گرفته

اشبی ، اولی را Machine  ، دومی را System و سومی را Model می نامید .

    4.سیستم ، بخشی از جهان واقعی است که ما انتخاب و آنرا در ذهن خود به منظور در نظر گرفتن و بحث        و بررسی تغییرات مختلفی که تحت شرایط متفاوت ممکن است در آن رخ دهد ، از بقیه جهان جدا می کنیم . ( این تعریف از J.W. Gibbs  است)

    5.تعریف راسل ایکاف از سیستم :

سیستم مجموعه ای از دو یا چند عنصر(element) است که سه شرط زیر را داشته باشد :

     هرعنصر سیستم بر رفتار و یا ویژگیهای کل(whole) سیستم ، موثر است .

.به عنوان مثال رفتار اجزایی از بدن انسان مثل قلب و مغز و شش می توانند عملکرد و ویژگیهای بدن انسان را به عنوان یک کل تحت تاثیر قرار دهند .

.  بین عناصر سیستم از نظر رفتاری و نوع تاثیر بر کل سیستم ، وابستگی متقابل وجود دارد .

یعنی نحوه رفتار هر عنصر و نیز نحوه تاثیر هر عنصر بر کل سیستم ، بستگی به چگونگی رفتار حداقل یک عنصر دیگر از سیستم دارد . به عنوان مثال در بدن انسان ، نحوه رفتار چشم بستگی به نحوه رفتار مغز دارد .

.    هر زیر مجموعه ای از عناصر تشکیل شود ، بر رفتار کل سیستم موثر است و این تاثیر بستگی به حداقل یک زیر مجموعه دیگر از سیستم دارد . به عبارت دیگر اجزای یک سیستم چنان به هم مرتبط اند که هیچ زیر گروه مستقلی از آنها نمی توان تشکیل داد .

تعریف فوق ، یکی از تعاریف عمیق و دقیق سیستم است که درک آن نیاز به تعمق دارد . نتایجی که از تعریف فوق در مورد سیستم می توان گرفت :

1.هر سیستم ، یک کل است که نمی توان آنرا به اجزاء مستقل تقسیم نمود .

   2 .هر جزء سیستم ، ویژگیهایی دارد که اگر از سیستم جدا شود ، آنها را از دست می دهد . به عنوان مثال چشم به عنوان جزئی از سیستم بدن انسان ، اگر از بدن جدا باشد ، نخواهد دید .

   3.هر سیستم ، ویژگیهایی دارد که در هیچ یک از اجزاء ، بطور مستقل وجود ندارد . به عنوان مثال ، انسان به عنوان یک سیستم می تواند بخواند و بنویسد که هیچ یک از اجزاء بدن ، به تنهایی قادر به این کار نیستند .

   4.وقتی سیستم به اجزاء مستقلی تقسیم شود ، برخی از ویژگیهای ضروری خود را از دست می دهد .

   5.اگر اجزاء یک موجودیت (entity) با یکدیگر تعامل نداشته باشند ، تشکیل یک مجموعه می دهند نه یک سیستم . به عبارت دیگر ، مشخصه مهم یک سیستم ، تعامل و ارتباط است و ویژگیهای اصلی سیستم از تعامل اجزاء بدست می آید نه از رفتار مستقل اجزاء . به عنوان مثال اگر قطعات یک خودرو را به صورت منفک در یک مکان کنار یکدیگر قرار دهیم ، تشکیل خودرو نخواهند داد .

                          بازخور

بازخور یا پس خوراند یکی از مکانیسمهایی است که در اغلب سیستمها به گونه ای موجود است . ترموستاتها ساده ترین دستگاههای مکانیکی هستند که با مکانیسم بازخور عمل می کنند . ترموستاتها با افزایش یا کاهش دما ، اقدام به قطع یا وصل دستگاه می کنند . برخی موشکهای رها شده از هواپیما از طریق بازدریافت برخورد امواج رادار  مسیر خود را اصلاح می کنند . در سیستمهای طبیعی نیز نظام بازخور وجود دارد . موجودات زنده با دریافت نشانه های هشدار ، رفتار خود را تغییر می دهند . رابطه یک ارگانیسم زنده و محیط آن ارتباطی دوجانبه و مبتنی بر اصل بازخور است. یک ارگانیسم زنده بر روی محیط خودش تاثیر می گذارد . مکانیسم بازخور معمولا با مکانیسم کنترل همراه است . راننده ای که هدایت یک اتومبیل را برعهده دارد ، اطلاعاتی را از طریق حواس خویش از مسیر دریافت و با آن اطلاعات اتومبیل را کنترل می کند . بازخوردهایی که راننده پیوسته از محیط می گیرد ، او را در تصمیم هایش قبل از پیچاندن فرمان ، کم یا زیاد کردن سرعت و ترمز بموقع و ... یاری می دهد . 

تعریفی دیگر از بازخور : بازخور ، فرایندی است که طی آن یک سیگنال ، از زنجیره ای از روابط علی عبور کرده تا اینکه مجددا بر خودش تاثیر بگذارد . با توجه به نوع تاثیر مجدد ، دو نوع بازخور وجود دارد :

بازخور مثبت : افزایش (کاهش) یک متغیر ، نهایتا موجب افزایش (کاهش) بیشتر آن متغیر می شود .

بازخور منفی : افزایش (کاهش) در یک متغیر ، نهایتا موجب کاهش (افزایش ) آن متغیر می گردد .

مثال : یک تغییر در دمای اتاق در اثر حمله هوای سرد را در نظر بگیرید . این کاهش ممکن است منجر به فعالیت های مختلفی شود . مثلا افراد حاضر در اتاق لباس گرم بپوشند یا به اتاق گرم تر بروند یا ترموستات ، بخاری را روشن نماید . فعالیت بخاری ممکن است موجب وقوع خیلی چیزها شود . مثلا سطح سوخت مخزن بخاری پایین بیاید و موجب خرید سوخت در آینده شود . یا موجب پوسیدگی و گسستگی کوره و تعمیر آن در آینده گردد . اما هیچ یک از اینها تاثیر بازخور روی دمای اتاق ندارند . فعالیت مهم کوره از دید ما (به عنوان تحلیل گر دمای اتاق) تشعشع گرما در اتاق است که موجب افزایش دمای اتاق می گردد . یعنی یک کاهش در دمای اتاق ، نهایتا موجب  افزایش در دمای اتاق شد .

    محیط سیستم ( System Environment )

محیط سیستم را عواملی تشکیل می دهد که در خارج از سیستم قرار می گیرند . شناسایی محیط و عوامل محیطی معمولا به سادگی انجام نمی گیرد . زیرا مرز سیستم با محیط ، مرزهای ظاهری آن نیست . طبق تعریف چرچمن ، محیط ، عوامل و اشیایی را شامل می شود که در رابطه خود با سیستم موثر و غیر قابل تغییرند . او به مدیران توصیه می کند در رابطه با شناسایی عوامل محیطی دو سوال مطرح کنند : اول اینکه ، آیا عامل مورد نظر سیستم را متاثر می سازد یا خیر ؟ اگر پاسخ این سوال مثبت باشد ، سوال دوم را بدین سان مطرح می سازد : آیا سیستم قادر به تغییر آن عامل است ؟ بعبارت دیگر می تواند آن محدودیت یا مانع را از پیش پای فعالیت های خود بردارد ؟ در صورتی که پاسخ سوال دوم منفی باشد ، آن عامل ، یک عامل محیطی است .

تعریف محیط بستگی به ناظر و منظور دارد . به عنوان مثال ، یک خانه ، برای یک معمار با تمام اجزاء ، یک سیستم است . ولی برای مهندس مکانیک ، سیستم حرارتی ، یک سیستم و خانه محیط آن است . برای یک روانشناس ، سیستم حرارتی و برقی ، نامربوط هستند ( جزئی از سیستم و محیط آن ، نیستند . )

    سیستم بسته( ( Closed System

سیستمی است که محیط ندارد . به عبارت دیگر ، سیستمی است که هیچ تعاملی با هیچ عنصر خارجی ندارد .

     حالت سیستم (State of a System  )

مجموعه ویژگیهای یک سیستم را در هر لحظه از زمان ، حالت سیستم در آن لحظه گویند .

     سیستم ایستا

سیستمی است که یک حالت بیشتر ندارد . هیچ رویدادی در آن رخ نمی دهد .

   سیستم دینامیک

سیستمی است که حالت آن در طول زمان تغییر کند . در این سیستم رویداد وجود دارد . دینامیک یا استاتیک بودن یک سیستم بستگی به ناظر و منظور دارد . به عنوان مثال یک سازه فلزی ممکن است از دید ما استاتیک و از دید یک مهندس سازه ، دینامیک باشد .

    سیستم هومواستاتیک (Homeostatic System )

یک سیستم استاتیک است که عناصر و محیط آن دینامیک باشند . این نوع سیستمها در برابر تغییراتی که در محیط آنها بوجود آید و نیز در برابر اختلال هایی که از درون بر آنها وارد آید ، واکنش نشان داده و این واکنش در برابر خنثی سازی تغییر است . به عنوان مثال یک ساختمان را در نظر بگیرید که دمای درون خود را در برابر تغییر دمای محیط ثابت نگه می دارد . بدن انسان نیز که سعی می کند دمای درونی خود را در میزان مشخصی ثابت نگه دارد ، از این دیدگاه یک سیستم هومواستاتیک است .

قوانین تفکر سیستمی:

هرگز نباید شرایط محیطی را سرزنش کرد

انسانها عموماً تمایل دارند مشکلات خود یا سیستم مورد مطالعه را به محیط نسبت دهند . به عنوان مثال در یک شرکت تولیدی واحد فروش ، واحد تولید را مقصر می داند : محصول تولیدی آنها کیفیت لازم را ندارد و الا ما فروش زیادی داشتیم . بخش تولید ، بخش مهندسی را مقصر می داند : آنها دست به آچار نیستند و طراحی های آنها ایراد دارد . بخش مهندسی از بازاریابی گله می کند : آنها مرتباً مشخصات محصول را تغییر می دهند ...

در سطح شرکت ها ، دشمن ممکن است رقبا ، قانون کار ، قوانین دولتی و یا حتی مشتریانی باشند که اقدام به خرید محصولات رقبا می کنند ! این نوع نگرش موجب می شود هیچ گاه نتوانیم اقدام به حل مسائل نماییم .

راسل ایکاف مانع فوق را تحت عنوانRationality  توضیح می دهد : معمولاً وقتی رفتار کسی مورد انتظار ما نیست و نمی توانیم آنرا تشریح کنیم ، او را Irrational (نامعقول ، غیر منطقی) می نامیم . وقتی فرض می کنیم کسی یا دیگران غیر منطقی هستند ، نمی توانیم مسئله را حل کنیم .

ایکاف به عنوان مثال ، تجربه خود در کشور هند در سال 1957 را ذکر می نماید . در آن سال ایکاف طی یک سفر کاری به هند ، تعدادی آمریکایی که به عنوان برنامه ریز خانواده در هند مشغول به کار بوده اند ، را ملاقات می نماید . آنها در تلاشهایشان برای کاهش نرخ رشد جمعیت هند ، پیشرفتی نکرده بودند  و اکثرشان دلیل شکست خود را نامعقول بودن مردم هند می دانستند . ایکاف می گوید من به آنها گفتم : " ممکن است شما غیر منطقی باشید . یک زن برزیلی اخیراً چهل و دومین بچه خود را به دنیا آورده است . بنابراین یک زن متوسط می تواند حدود 20 بچه به دنیا آورد . تفاوت بین 20 و 4.6 (تعداد متوسط فرزند در یک خانواده هندی در آن زمان ) خیلی بیشتر از تفاوت 4.6 و صفر است . این موضوع نشان می دهد که اندازه خانواده هندی به خاطر عدم کنترل تولد نیست . " آمریکایی ها توجهی به اظهارات ایکاف نکرده و حتی ناراحت می شوند . اما یک محقق هندی اعلام تمایل می کند که با کمک ایکاف در مورد این موضوع تحقیق نماید . نتیجه تحقیقات این بوده است که به دلیل فقدان تامین اجتماعی در هند ، یک مرد هندی می داند که در دوران پیری ، چند سالی را بیکار خواهد بود و درآمد آنها نیز آنقدر نیست که بتوانند برای آن سالها پس انداز کنند . تنها امید آنها این است که فرزندانشان به آنها کمک نمایند . به طور متوسط 1.1 حقوق بگیر لازم بوده که بتوانند یک سالمند را نگهداری نمایند . پس پدر و مادر به 2.2 حقوق بگیر نیاز خواهند داشت . چون نیمی از فرزندان دختر بوده و کار نمی کنند ، پس به طور متوسط به 4.4 فرزند نیاز است تا در دوران پیری ، از پدر و مادر محافظت نمایند . اگر مرگ و میر کودکان را لحاظ نماییم ، به عدد 4.6 خواهیم رسید . اعتبار تحلیل فوق را اینگونه توجیه نموده اند که خانواده هایی که 3 فرزند اول آنها پسر بوده معمولا فرزندان بیشتری نداشته اند ولی آنهایی که 3 فرزند اولشان دختر بوده ، تازه در ابتدای راه بوده اند .

ایکاف در مثال دیگری نقل می کند که یک زمانی تولید کنندگان بنزین در آمریکا ، تبلیغات وسیعی برای افزایش فروش بنزین خود انجام می دادند ( صدها میلیون دلار هزینه شد) و سعی می کردند به مشتریان القا کنند که بنزین آنها برتر است . اما نتیجه چندانی حاصل نمی شد . یعنی این تبلیغات موجب تفاوت فروش نمی گردید . بنابراین تولیدکنندگان ، مشتریان را نامعقول و غیر منطقی دانستند !  تحقیقاتی که بعدا توسط یکی از شرکتها انجام شد ، نشان داد که مارک بنزین برای مشتریان چندان مهم نیست . بلکه آنها از پمپ بنزینی خرید می کردند که زمان خدمت (Service Time) کمتری داشت . شرکت نفتی که اسپانسر این تحقیقات بود ، از این نتایج جهت مکان یابی ، طراحی و اجرای ایستگاههایش جهت حداقل سازی زمان خدمت استفاده نمود و سهم بازار خود را افزایش داد . در تبلیغات خود نیز روی "کمترین زمان خدمت" تاکید نمود .

مثالی دیگر از کتاب بهتر از خوب نقل می شود. در این کتاب داستان دو شرکت تولید کننده فولاد در آمریکا مقایسه شده است: شرکت فولاد بت لحم و شرکت نیوکر. هر دو شرکت در صنعت فولاد فعالیت می کردند و فراورده های آنها تقریبا مثل هم بود. هر دو شرکت با چالش رقابت با فولاد ارزان وارداتی دست به گریبان بودند. اما نگرش مدیران آنها به این چالش به کلی متفاوت بود. در سال 1983 مدیرعامل فولاد بت لحم مشکلات شرکت خود را به فولاد وارداتی نسبت می دهد و می گوید: "مشکل شماره یک، دو و سه ما واردات فولاد است " . مدیر نیوکر و همکارانش معضل واردات فولاد را موهبت تلقی می کنند (" آیا از این بابت خوشحال نیستیم؟ فولاد سنگین است و این همه بار را باید از آن طرف اقیانوس به این جا حمل کنند، همین برای ما در حکم یک مزیت بزرگ است." ) نیوکر مشکل شماره یک ، دو و سه صنعت فولاد را واردات نمی دانست بلکه آن مشکلات را به مدیریت نسبت می داد . مدیر نیوکر در این راه تا آنجا پیش رفت که دولت آمریکا را علنا از بابت حمایت از فولاد داخلی سرزنش کرد. او در گردهمایی مدیران فولاد در 1977 مدعی شد که ریشه اصلی مشکل صنعت فولاد آمریکا در نوع مدیریتی است که با نوآوری همراه نیست. برای مقایسه سرنوشت دو شرکت با دو دیدگاه فوق می توانید به کتاب مذکور مراجعه نمایید.

در کتاب فوق ، الگوی پنجره و آینه را چنین تعریف می کند: رهبران تراز پنج (رهبران شرکت هایی که از نظر کتاب ، برجسته شناخته شده اند) وقتی کارها خوب پیش می رود ، از پنجره به بیرون نگاه می کنند تا سهمی از موفقیت را به عامل بیرونی نسبت دهند. هم زمان در آینه هم نگاه می کنند تا اگر کارها خوب پیش نرفته است، به جای گله از بخت بد، خود را مسئول بدانند. رفتار رهبران شرکت های طرف مقایسه (شرکت هایی که موفقیت به مراتب کمتری نسبت به شرکت های برجسته داشته اند) وارونه بود. آنها از پنجره به بیرون نگاه می کنند تا کسی جز خودشان را پیدا کنند و مسئولیت ناکامی را به گردن او بیاویزند، اما وقتی در کاری موفق می شوند جلو آینه می ایستند و موفقیت را یکسره به خود می بندند.

به عنوان مثالی از تفکر سیستمی ، داستانی از زندگی امیرکبیر از کتاب "داستان هایی از زندگی امیرکبیر" نوشته محمود حکیمی ذکر می شود: در ماه صفر سال 1267 قمری به امیر اطلاع دادند که در تهران چند تن بیمار مبتلا به آبله پیدا شده که معالجات در مورد آنها موثر واقع نشده و مرده اند. امیر که از شنیدن این خبر ناراحت و نگران شده بود، فوراً امر کرد در تمام تهران و ولایات نزدیک برنامه آبله کوبی (زدن واکسن آبله) اجرا شود تا بیماری گسترش نیابد و مردم نجات پیدا کنند. در آن روزها تزریق واکسن آبله یا هر بیماری دیگر مرسوم نبود و مردم راضی به این امر نمی شدند و از طرفی ورود چند تن مارگیر و دعا نویس در تهران و شایعه اینکه با تزریق واکسن اجنه به آدمی راه پیدا می کند و فرد به غش مبتلا می شود، مزید بر علت شده و باعث گردید تا مردم از زدن واکسن فرار کنند. ولی امیر دستور داد هر کس که راضی به زدن واکسن آبله نشد باید 5 تومان به صندوق دولت جریمه بدهد. امیر تصور می کرد با این حربه می تواند مردم را راضی کند، ولی قدرت شایعات دعا نویسان و جهالت مردم بیشتر از آن بود و عده ای از مردم که توانایی پرداخت جریمه داشتند، آنرا پرداخته و کسانیکه بنیه مالی نداشتند از ترس مأموران دولت که برای واکسن زدن به درب خانه ها می رفتند، به آب انبارها پناه برده و در آنجا پنهان می شدند و یا به خارج شهر می گریختند.

در روز 28 ماه ربیع الاول به امیر اطلاع دادند که در کل تهران و ولایات فقط سیصد و سی نفر آبله کوبیده اند. امیر سخت نگران شد. در همین روز پاره دوزی که طفلش در اثر بیماری آبله مرده بود به نزد او آمد، امیر به جسد طفل نگریست و گفت: "ما که برای نجات بچه هایتان آبله کوب فرستادیم".  پیرمرد با اندوه فراوان پاسخ داد: "حضرت امیر، به من گفته بودند که اگر بچه را آبله بکوبم جن زده می شود". امیر فریاد کشید:  "وای بر جهل و نادانی. اکنون گذشته از اینکه فرزندت را از دست داده ای باید 5 تومان هم جریمه بدهی". پیرمرد با التماس گفت: " باور کنید که هیچ ندارم". امیر دست در جیب خود کرد و 5 تومان به او داد و سپس گفت: " حکم بر نمی گردد. این 5 تومان را به صندوق دولت بپردازید". چند دقیقه بعد بقالی را آوردند که او نیز بچه اش مرده بود. اینبار دیگر امیر نتوانست تحمل کند، روی صندلی نشست و با حالی زار شروع به گریستن کرد. در این هنگام میرزا آقا خان وارد شد، او که در کمتر وقتی امیر را در حال گریه دیده بود، علت را پرسید. ملازمان امیر گفتند که دو کودک شیر خوار پاره دوز و بقالی از بیماری آبله مرده اند. میرزا آقا خان با شگفتی گفت: "من تصور می کردم که میرزا احمد خان، پسر امیر مرده که او این چنین گریه می کند" و بعد به امیر نزدیک شد و گفت: " گریستن،  آنهم اینگونه برای دوبچه شیرخوار بقال و چقال در شأن شما نیست". امیر سر برداشت و با خشم به او نگریست، آنچنان که میرزا آقا خان از ترس به خود می لرزید. امیر اشک هایش را پاک کرد و گفت: "خاموش باش. تا موقعی که سرپرستی این ملت را به عهده داریم مسئول مرگشان ما هستیم". میرزا آقا خان آهسته گفت: " ولی خودشان بر اثرجهل آبله نکوبیده اند". امیر با صدای رسا گفت: " …و مسئول جهلشان نیز ما هستیم. اگر ما در هر روستا و کوچه و خیابان مدرسه بسازیم و کتابخانه ایجاد کنیم دعانویسها بساطشان را جمع می کنند. تمام ایرانیها اولاد حقیقی من هستند و از این می گریم که چرا این مردم باید اینقدر جاهل باشند که در اثر نکوبیدن آبله بمیرند "

دریافتن الگوی تغییرات به جای تمرکز بر روی وقایع

تمرکز بر وقایع ، یکی دیگر از موانع یادگیری و تفکر سیستمی است . ما زندگی را به صورت مجموعه ای از اتفاقات می دانیم و برای هر اتفاق نیز یک دلیل روشن و واضح ارائه می نماییم. ما معمولا عادت داریم فقط تغییرات ناگهانی محیط و سیستم را درک نماییم و از درک تغییرات تدریجی عاجزیم . نکته مهم این است که امروزه اصلی ترین تهدیدها که متوجه بقاء سازمانها و جوامع هستند ، نتیجه فرایندهای آرام و تدریجی هستند و نه وقایع ناگهانی. مسابقه تسلیحاتی ، معضلات محیط زیست ، عدم کفایت نظام تعلیم و تربیت عمومی و کاهش کیفیت محصولات در مقایسه با محصولات رقبا ، همگی عواملی هستند که به صورتی آرام و تدریجی عمل می نمایند. برای تشریح این نکته ، داستان قورباغه پخته را ذکر می کنند . طبق این داستان اگر یک قورباغه را در آب داغ بیاندازید ، فورا عکس العمل نشان داده و خود را از داخل آب داغ به بیرون پرتاب و نجات می دهد . ولی اگر او را در آب خنک انداخته و به تدریج گرم و داغ نمایید ، قورباغه در آب می ماند و همچنان که آب گرم تر می شود ، بدن قورباغه نیز شل تر می شود و در نهایت نیز در آب داغ خواهد مرد . چون ساختار درونی قورباغه به نحوی است که خطر را تنها در مواردی که اتفاقی ناگهانی در محیط اطرافش رخ می دهد ، تشخیص می دهد و نه در مواردی که خطر به صورتی آرام و تدریجی گسترش می یابد.

رسانه ها نیز به موضوع فوق دامن می زنند و تمرکز بر وقایع را ترویج می کنند. به عنوان مثال اگر پدری به خاطر فقر ، فرزندش را به قتل برساند ، شدیدا مورد توجه رسانه ها قرار گرفته و تحلیل می شود اما اگر هزاران و حتی میلیونها نفر به دلیل مشکلات اقتصادی و استرس های ناشی از آن ، در واقع دچار مرگ تدریجی شوند ،  چندان مورد توجه قرار نمی گیرد.

تمرکز بر وقایع فقط در مورد وقایع منفی نیست و وقایع مثبت را نیز شامل می گردد. به عنوان مثال گاهی در مورد دگرگونی سازمانها چنان صحبت می شود که گویی دستاوردهای سازمانها حاصل یک عمل تنها ، یک نوآوری بی نظیر ، یک خوش شانسی یا یک انقلاب مجرد است. در حالی که دستاوردهای بزرگ ، حاصل فرایندی گام به گام، پله به پله ، تصمیم بعد تصمیم و کار پشت کار هستند.

در کتاب بهتر از خوب مثالی دارد: تخم مرغی در گوشه ای قرار دارد . کسی به آن اعتنا نمی کند تا یک روز که پوست آن می ترکد و جوجه ای از آن سر در می آورد. همه روزنامه ها و مجله های معتبر واقعه را چنین تفسیر می کنند : تحول حیرت آور در تخم مرغ! تبدیل تخم مرغ به جوجه!  انقلاب چشمگیر تخم مرغ! تو گویی تخم مرغ بیچاره یک شبه متحول شده و خود را به جوجه تبدیل کرده است . اما از دید جوجه داستان از چه قرار است؟ ماجرا به کلی متفاوت است . در حالی که جهان بیرون ، وجود این تخم مرغ آرام را نادیده گرفته بود ، جوجه درون آن در حال تکامل ، رشد و پرورش بود. از دید جوجه ترکاندن پوست تخم مرغ تنها یک مرحله از یک رشته مراحلی است که به آن لحظه موعود ختم می شود. برخی شرکتها با جنجال و هیاهو ، دنبال یک عمل سرنوشت ساز و یک لحظه جادویی هستند و نتیجه ای جز ناامیدی و سرخوردگی به دست نمی آورند و بنابراین مرتبا جهت عوض می کنند و دچار دور باطل می گردند.

تمرکز بر روی وقایع منجر به توضیح واقعه می شود. مثلا وقتی می شنویم که امروز ارزش سهام کارخانه ها در معاملات کاهش یافته است ، آن را به علت بالا بودن نرخ بهره اعلام شده از سوی بانک مرکزی می دانیم. ممکن است این تفاسیر به خودی خود نیز نادرست نباشند ، اما ما را از دریافتن الگوی تغییرات درازمدت که در پشت اتفاق مزبور نهفته است ، محروم می سازد و طبیعتاً قادر به فهم علت تغییرات بلندمدت نخواهیم بود. ما قادر نخواهیم بود که از سرنوشت قورباغه داستان بالا ، اجتناب کنیم ، مگر اینکه یاد بگیریم که آهسته تر حرکت کنیم و فرایندهای بطئی که بوجود آورنده بزرگترین مخاطرات هستند را دریابیم

تفکر براساس رابطه علت و معلولی به جای رابطه همبستگی
یکی دیگر از موانع تفکر سیستمی ، تفکر براساس همبستگی بین عوامل به جای تفکر بر اساس رابطه علت و معلولی بین آنهاست . به قول ایکاف : یک مثقال ادراک از رابطه علّی ، با ارزش تر از خروارها دانش درباره همبستگی (Correlation) است .

دو متغیر زمانی با یکدیگر همبسته اند (correlated) که با یکدیگر میل به کاهش یا افزایش داشته باشند ( همبستگی مثبت ) و یا اینکه اگر یکی از آنها افزایش یافت ، دیگری کاهش بابد ( همبستگی منفی ) .

متغیرهایی که با هم مرتبط هستند ، لزوماً دارای ارتباط علت و معلولی نیستند . sterman   در این مورد مثالی دارد : میزان فروش بستنی و نرخ جنایتها دارای همبستگی مثبت اند !! (حجم فروش بستنی و نرخ جنایتها در تابستان افزایش و در زمستان کاهش می یابد . اشتباهی که ممکن است رخ دهد این است که فروش بستنی را علت جنایتها بدانیم و به عنوان یک راه برای کاهش جنایتها ، فروش بستنی را ممنوع نماییم !! ) ولی واقعیت این است که افزایش دمای هوا به عنوان علت برای دو عامل فوق مطرح است .

بنابراین اشتباه بین Correlation  و روابط علًی ممکن است به قضاوتها و سیاستهای اشتباه منجر شود .

ادبیات مدیریت مالامال از مطالبی است که بر اساس متدولوژی Correlation بدست آمده اند . مثلا یک دسته از شرکتهای موفق را بررسی و یک یا چند ویژگی آنها که از نظر نویسنده در موفقیت آنها مؤثر بوده اند ، به عنوان نمونه بارز نشان داده می شوند . یک دسته از شرکت های ناموفق نیز بررسی و نشان داده می شود که فاقد ویژگیهای مورد نظر بوده اند . سپس موفقیت را به وجود این عوامل و عدم موفقت را به نبود آنها نسبت می دهند . مثلا ممکن است چند شرکت موفق را بررسی و مشاهده کنیم که مدیر عامل آنها لباسی گران قیمت می پوشد . چند شرکت ناموفق را نیز بررسی و مشاهده کنیم که مدیران آنها لباس گران قیمت ندارند . سپس نوع لباس مدیر را عامل موفقیت شرکتها بدانیم !

ایکاف مثال دیگری دارد . او نقل می کند که در یک مجله پزشکی ، مقاله ای درباره رابطه بین سیگار کشیدن و سرطان چاپ می شود . در این مقاله همبستگی بین مصرف سرانه توتون در بیست و یک کشور با سرانه شیوع سرطان ریه مقایسه می گردد . داده ها نشان می دهند که بین این دو همبستگی بالایی وجود دارد و چنین نتیجه گیری شده که سیگار علت سرطان ریه است . ایکاف می گوید من همان اطلاعات مصرف سیگار در بیست و یک کشور فوق را مورد استفاده قرار داده و همبستگی آنرا با سرانه شیوع وبا بدست آوردم . میزان این همبستگی بیشتر از همبستگی بین سیگار و سرطان ، اما در جهت عکس بود و چنین نتیجه گیری شد که مصرف سیگار ، سرانه شیوع وبا را کاهش می دهد . ایکاف این بررسی و نتایج آنرا برای مجله پزشکی فوق ارسال و در خواست چاپ آنرا می نماید . اما آنها می گویند که کار تو مسخره است ! ایکاف می گوید " بله مسخره است . ولی در آن صورت روش مورد استفاده در مقاله مربوط به سیگار و سرطان ریه نیز مسخره خواهد بود ."

البته دنیای واقعی پیچیده تر از مثال های فوق است و اشتباه بین همبستگی و روابط علّی ، در برخی موارد به سادگی قابل تشخیص نخواهد بود .

تعیین صحیح مرز سیستم

 فرض کنید یک مشکل در یک گروه آموزشی از یک دانشگاه بوجود آمده است . در بررسی این موضوع مرز مطالعه و بررسی را کجا باید در نظر گرفت ؟ گروه آموزشی ؟ دانشکده ؟ دانشگاه ؟ نظام آموزش عالی در ایران ؟ کل جامعه ایران ؟ جهان سوم ؟ ...  مرز را هر جا که در نظر بگیریم ، برخی از روابط موضوع با پیرامون آن را قطع کرده ایم . یکی از اهداف آموزش رویکرد سیستمی ، آموزش تعیین مرز مطالعه  است . چه بسا اگر مرز را بزرگتر در نظر بگیریم ، واقعیات را بسیار روشن تر و بهتر درک کنیم .

مثال دیگر برای موضوع فوق ، وقوع یک مشکل در بخش تولید یک کارخانه نساجی در ایران است . در بررسی و تفکر خود ، مرز را کجا در نظر خواهیم گرفت ؟ بخش تولید ؟ کل کارخانه ؟ صنعت نساجی در ایران ؟ کل صنعت ایران ؟ صنعت نساجی در جهان ؟ ...

مثال دیگر SCM است. موضوع مدیریت زنجیره تامین (Supply Chain Management) در واقع نتیجه گسترش محدوده سیستم مورد مطالعه است . یعنی در ابتدا مرز بهینه سازی , محدود به یک شرکت بود ولی به دلایلی محدوده فوق گسترش یافته و یک زنجیره را در بر گرفت . در این دیدگاه , هر مرحله از زنجیره باید بنحوی عمل کند که سود کل زنجیره افزایش یابد . فقدان هماهنگی زمانی بوجود می آید که یا مراحل مختلف زنجیره اهداف متضاد دارند یا اینکه اطلاعاتی که بین مراحل مختلف حرکت می کند , ناقص و تحریف شده باشد . در این صورت هر حلقه سعی می کند سود خودش را ماکزیمم کند اما معمولا سود کل را کاهش می دهند .

هنگام سازماندهی باید مراقب تاثیر آن بر مرز بهینه سازی باشیم. پیتر سنگه در کتاب پنجمین فرمان ، مثال جالبی دارد: اخیرا مدیران یک کارخانه اتومبیل سازی در دیترویت ، برای من بازگو می کردند که چگونه یک اتومبیل وارداتی از ژاپن را با هدف پی بردن به رمز دقت و کارایی و کیفیت بالای اتومبیل علی رغم قیمت پایین آن ، بررسی کرده و اجزاء آن را از هم باز کرده اند. یکی از نکاتی که ایشان بدان پی برده بودند ، این بود که از یک نوع شفت استاندارد ، سه جا در یک موتور و هر جا برای اتصال اجزاء مختلف استفاده شده است. در اتومبیل آمریکایی برای همین عمل از سه نوع شفت مختلف استفاده می شود که طبیعتا نیازمند سه نوع متفاوت ابزار و سه گروه مختلف موجودی انبار است که در نهایت باعث کاهش سرعت مونتاژ اتومبیل و افزایش هزینه های مربوطه خواهد شد. چرا آمریکایی ها از سه نوع شفت مختلف استفاده می کنند ؟ دلیل آن این است که سازمان طراحی مستقر در دیترویت سه گروه مهندس طراح دارد که هر کدام فقط خود را مسئول "قطعه خود" می دانند. ژاپنی ها از یک گروه طراحی استفاده می کنند که مسئول عملکرد کل موتور و یا حتی کل اتومبیل می باشند. نکته جالب اینکه هر یک از سه گروه طراح آمریکایی نتیجه کار خود را موفقیت آمیز می دانند. چرا که شفت مزبور در مجموعه موتور به خوبی کار می کند.

اگر طراحی موتور را یک مسئله تصمیم گیری در نظر بگیریم ، با تقسیم کار بین سه گروه طراح ، در واقع مسئله فوق را به سه زیرمسئله تقسیم نموده ایم و هر گروه طراح ، یک مسئله کوچکتر با مرزهای محدودتر را حل می کند که منجر به بهینه سازی محلی می گردد.

هنگام تعیین معیارهای اندازه گیری عملکرد نیز باید مراقب تاثیر آنها بر مرز بهینه سازی باشیم . یعنی معیارها نباید به گونه ای باشند که افراد یا واحدهای سازمانی یا شرکت ها را به بهینه سازی محلی (Local Optimization) سوق دهند . به عنوان مثال اگر عملکرد یک مدیر حمل و نقل را با معیار هزینه متوسط صرف شده جهت حمل و نقل یک واحد کالا بسنجیم , ممکن است به گونه ای رفتار نماید که باعث افزایش موجودی یا آسیب دیدن خدمت به مشتریان باشد . یعنی بهینه سازی محلی انجام گیرد.

تنگ کردن مرزهای مدل ، اغلب به باورهایی منجر می شود که قوانین فیزیک را نیز نقض می کنند: در اواسط دهه 90 میلادی ، ایالت کالیفرنیای آمریکا و صنایع خودروسازی ، مباحثاتی در مورد ایجاد وسایط نقلیه ای که انتشار آلودگی آنها صفر باشد (Zero Emission Vehicles) ، داشتند تا آلودگی هوا کاهش یابد. درست است که ماشین های الکتریکی(که مورد نظر طرح فوق بوده اند) ، لوله اگزوز نیاز نخواهند داشت ، اما نیروگاههای مورد نیاز برای تولید برق مصرفی این اتومبیل ها ، آلودگی ایجاد می کنند. در واقع ، ایالت کالیفرنیا به دنبال ایجاد خودروهایی بود که آلودگی مربوط به آنها در مسیر باد به سایر ایالتها می رفت یا در خارج از مرزهایش ، به صورت زباله های هسته ای ، جمع می شد. ممکن است خودروهای الکتریکی نسبت به خودروهای احتراق داخلی ، یک هدیه محیطی باشند . تکنولوژی به سرعت در حال بهبود است و آلودگی هوا یک مسئله مهم بهداشتی است . اما هیچ نوع فرایند تبدیل انرژی ، عاری از اثرات محیطی نخواهد بود و هیچ مجلسی نمیتواند قانون دوم ترمودینامیک را نقض کند.

به عنوان نمونه ای دیگر ، می توان داستان شرکت هایی را ذکر کرد که تلاش کردند سیستم تولید بموقع (Just In Time ) را از ژاپنی ها تقلید کنند اما مرز مدل (و نگرش خود) را آنقدر محدود کردند که نتیجه عجیبی حاصل شد : آنها تأمین کنندگان را مجبور کردند که قطعات را در محموله های کوچک و در فواصل زمانی کوتاه ، به مونتاژکننده تحویل دهند. تأمین کنندگان در عکس العمل نسبت به این درخواست ، کامیون های پر از قطعات را پشت دیوارهای شرکت مونتاژ ، نگه می داشتند تا زمان ورود فرا رسد. در آن هنگام ، قطعات را درست سروقت به کارخانه مونتاژ تحویل می دادند!! محدود کردن بیش از اندازه مرز مدل ، موجب شد آنها انتقال موجودی از درون کارخانه به پشت دیوارها (و انبار تأمین کننده) را بهینه سازی موجودی تصور کنند.

تفکر دینامیک به جای تفکر استاتیک

 سعی کنید در ذهن خود به این سوال پاسخ دهید :

" علت افزونی جمعیت در بسیاری از کشورهای جهان چیست ؟ "

اگر افکار خود را یادداشت نمایید ، احتمالاً به صورت یک لیست خواهد بود :

به عبارت دیگر ، افراد معمولا در جواب سوال فوق ، یک لیست ارائه می کنند که عوامل در آن قرار دارند . در صورت تفکر بیشتر ، عناصر لیست را وزن دهی می کنند : این عامل مهمترین است . این یکی ، دومین است و ... این شیوه تفکر , رگرسیونی است :

در شیوه تفکر فوق ، فرض بر این است که هر عامل ، مستقیما بعنوان علت برای معلول ( افزونی جمعیت) است و هر عامل ، مستقل از سایر عوامل عمل می کند و نحوه تاثیر هر عامل در ایجاد معلول مبهم می ماند (فقط علامت آن تعیین می شود . یعنی این عامل اثر مثبت یا منفی دارد.)

اما طبق تفکر سیستمی ، عوامل فوق در یک نمودار حلقوی با یکدیگر و با معلول مرتبط هستند :

نمودار فوق نشان میدهد در طول زمان , افزونی جمعیت موجب ضعف آموزش می شود و ضعف آموزش , فقر را تشدید می کند و فقر نیز موجب ضعف آموزش است. در دینامیک سیستم , به حلقه های فوق , حلقه بازخور( Feedback Loop ) گویند . البته نمودار فوق بطور کامل ترسیم نشده و هدف آن نشان دادن امکان تاثیر حلقوی عوامل بر یکدیگر است. ( بر خلاف نمودار قبل که خطی و یک طرفه بود. ) یکی از ویژگیهای بارز نمودار فوق ، بیان دینامیک بودن سیستم است . یعنی بین عوامل فوق اثرات متقابل وجود دارد و ممکن است در طول زمان یکدیگر را تشدید یا تضعیف نمایند . ولی نمودار قبل ، سیستم را ایستا در نظر می گرفت . انتقال روش تفکر از علیت یک طرفه به علیت حلقوی ( Circular Causality ) و از عوامل مستقل به عوامل وابسته , کاری مشکل است .

تمایز دیگر تفکر سیستمی با تفکر رگرسیونی این است که در تفکر رگرسیونی بالاخره معلوم نمی شود که سیستم چگونه کار می کند . یعنی مفهوم Correlation به تنهایی برای شرح چگونگی کارکرد سیستم کافی نیست . به عنوان مثال در زمین شناسی ( و فیزیک خاک ) از معادله زیر به عنوان یک قانون پایه برای تعیین میزان فرسودگی زمین ( soil loss ) استفاده می شود :

که در آن R مربوط به بارندگی , K ضریب فرسایش پذیری خاک , L طول شیب , S زاویه شیب , C پوشش گیاهی و P فعالیت های کنترل فرسایش است .

معادله فوق واقعا نشان نمی دهد که فرسایش چگونه اتفاق می افتد . وقتی یک ذره می خواهد از تپه به پایین بغلطد , معادله فوق را حل نمی کند! به عبارت دیگر ، فرسایش یک فرایند است نه رشته ای از عوامل (string of factors ).

البته مطالب فوق به معنی کنار گذاشتن رگرسیون به عنوان یک ابزار تجزیه و تحلیل نیست بلکه تاکید بر این نکته است که شیوه تفکر ما نباید رگرسیونی باشد .

پیتر سنگه مطلب را به گونه دیگری بیان می کند: بعضی اوقات اگر به وضعیتی دشوار از دیدگاه سیستمی نظر کنیم ، ابدا مشکل و یا مسئله ای وجود ندارد. بلکه مسئله ناشی از این واقعیت است که ما به جای دیدن فرایند رویدادها ، تنها تصویر عجولانه و غیرواقعی از حوادث و اتفاقات در ذهن داریم. دیدن فرایند و نگرش جدید به آنها می تواند نقاط تاریک و مبهم مسئله را روشن و تبیین کند و ما را از دوراهی برحذر دارد.

طی سالیان متمادی، بسیاری از تولیدکنندگان ، خود را بر سر دوراهی انتخاب تولیدات ارزان قیمت و یا با کیفیت بالا می دیدند. آنها فکر می کردند که "محصولات با کیفیت بهتر ، پرهزینه تر و گرانتر می باشد." زیرا آنها باید هزینه های بیشتری را صرف مونتاژ ، مواد اولیه و قطعات و همچنین کنترل کیفیت نمایند. اما نکته ای که آنها از آن غافل بودند ، این است که تمامی راهها و روشهایی که سبب بهبود کیفیت می گردد ، در طول زمان دست در دست هزینه ها دارند زیرا بهبود روشهای انجام کار سبب کم شدن دوباره کاری ، کاهش مخارج کنترل کیفیت و مرغوبیت کالا ، رضایت بیشتر مشتری و در نتیجه کمتر شدن هزینه های بازاریابی و تبلیغات می گردد. آنها به این نکته پی نبرده بودند که می توانند هر دو هدف کیفیت بهتر و قیمت کمتر را با هم به دست آورند به شرط آنکه روی یکی تمرکز کنند و در طول زمان در انتظار دیگری بنشینند. بنابراین بسیاری از این گونه وضعیت ها که ابتدا مشکل و دوراهی به نظر می رسد ، مانند تمرکز در کنترل یا تفویض آن ، تاکید بر رفتار فردی کارکنان یا توجه به محصول و خروجی آنان و امثالهم ناشی از تفکری ایستاست. این تفکر به ما دیکته می کند که تنها یکی از دو هدف را می توان برگزید و در نقطه ای ثابت از زمان به آن دست یافت. در صورتی که می توان در طول زمان و با استفاده از اهرم های مناسب هر دو هدف را تحصیل کرد.

مقاومت سیستم های اجتماعی در برابر سیاست ها:

در بسیاری از موارد ، تلاش برای حل یک مشکل در یک سیستم اجتماعی ، آنرا بدتر می کند. خط مشی ها ، اثرات جانبی پیش بینی نشده ایجاد می کنند. تصمیمات ما موجب عکس العمل دیگران می شود که می خواهند توازنی را که ما بر هم زده ایم ، برگردانند. فارستر این پدیده ها را "رفتار غیرشهودی سیستمهای اجتماعی" می نامد. این پویایی ( dynamics ) های پیش بینی نشده ، منجر به مقاومت در برابر سیاستها می شود: پاسخ سیستم ، مداخله ها را با تأخیر، تضعیف یا شکست مواجه می کند.

جان استرمن در کتاب معروف خود ، مثالی دارد که در آن نرخ تولد در کشور رومانی در اواخر دهه 1960 را مورد توجه قرار می دهد. نرخ تولد (در هر سال برای هر 1000 نفر) در سطح پایینی در حدود 15 تولد برای هر 1000 نفر بود. به دلایل گوناگونی از قبیل غرور ملی و هویت قومی ، نرخ پایین تولد به عنوان مشکل بزرگی از سوی دولت دیکتاتوری نیکولا چائوشسکو مورد توجه قرار گرفت. این رژیم به سمت طراحی سیاستهای تحمیلی برای تحریک نرخ تولد و رشد جمعیت گرایش یافت. واردات وسایل جلوگیری از بارداری ، غیرقانونی شد ؛ برنامه های تبلیغاتی در تمجید از خانواده های بزرگ ، داشتن فرزند زیاد را به عنوان وظیفه وطن پرستانه اشاعه می داد ؛ و در این میان ، مالیات کم برای خانواده های بزرگ ، عامل محرک به شمار می رفت. سقط جنین که به طور آزادانه از سال 1957 از طریق سیستم مراقبت بهداشت دولتی ،  برای متقاضیان در دسترس بود ، در اکتبر 1966 ممنوع گردید.

نتیجه این سیاستها به سرعت و برجسته خود را نشان داد؛ بدین صورت که نرخ تولد به سرعت به حدود 40 تولد به ازای هر 1000 نفر در هر سال افزایش یافت و با کشورهایی که سریعترین رشد را داشتند ، برابری کرد . این سیاست ظاهرا به موفقیت های محسوس و مؤثری دست یافت ، ولی ظرف ماههای بعد نرخ زاد و ولد رو به کاهش گذاشت . اواخر 1970 ، فقط 4 سال بعد از اجرای سیاست ، میزان زاد و ولد به زیر 20 تولد به ازای هر 1000 نفر کاهش یافت که نزدیک به سطح نرخها قبل از مداخله و اعمال سیاست بود . اگر چه این سیاست به صورت تحمیلی ادامه داشت ، اما میزان زاد و ولد همچنان در سیر نزولی بود و در سال 1989 به 16 تولد به ازای هر 1000 نفر رسید که تقریبا معادل همان نرخ تولدی است که رژیم را به سیاست تحمیلی سوق داده بود . در اینجا باید پرسید که "چه اتفاقی افتاد؟" .

سیستم از طریق روشهایی که رژیم پیش بینی نمی کرد ، به مداخله پاسخ داد. مردم رومانی به روش هایی در جهت مقابله با این سیاست دست یافتند. آنها روش های گوناگون کنترل زاد و ولد را اجرا نمودند .  از جمله قرص های ضدبارداری و سایر وسایل جلوگیری از بارداری را به صورت قاچاق از دیگر کشورها وارد کردند . زنان بیچاره به دنبال روش های زیرزمینی برای سقط جنین رفتند و چنین روش هایی را یافتند. بیشتر این روش ها ناجور و غیربهداشتی بود و منجر به سه برابر شدن میزان مرگ و میرها به علت مسائل ناشی از سقط جنین از 1965 تا 1967 گردید . بدتر اینکه شمار مرگ نوزادان بین سالهای 1966 و 1967 بیش از 300% افزایش یافت و نرخ مرگ و میر کودکان 20% بالا رفت. در نتیجه این سیاست تقریبا بلافاصله بعد از اجرای آن ، کاملا غیرمؤثر بود.

اما پیامدهای پیش بینی نشده ، به شکست سیاست جمعیتی ، خاتمه نیافت. مردم رومانی در بین فقیرترین کشورهای اروپا ، خانواده های کوچکی داشتند زیرا نمی توانستند از عهده مخارج خانواده های بزرگ برآیند. مراقبت از بچه برای بعضی از خانواده ها مقدور نبود و خیلی ها مجبور بودند با خانواده های بزرگشان در آپارتمانهای کوچک و شلوغ زندگی کنند . یافتن شغل بسیار سخت بود و درآمدها در سطح پایینی قرار داشتند . افراد زیادی که نمی توانستند بچه های خود را تحت حمایت قرار دهند ، آنها را به پرورشگاه یتیمان سپردند. سیاست حکومت مانع کنترل باروری توسط مردم رومانی نشد ، بلکه منجر به رنجش و خشم شدید مردم در برابر سیاست های مداخله جویانه رژیم گردید. در سال 1989 وقتی که دیوار برلین فرو ریخت و رژیم های خودکامه اروپای شرقی سرنگون گردیدند ، رومانی تنها کشوری بود که در آن ، انقلاب مخملی ، قهرآمیز بود. چائوشسکوی منفور و همسرش توسط جوخه های مرگ ، اعدام گردیدند و بدن های خونین آنها در حالی که این صحنه ها از تلویزیون ملی پخش می شد ، در حیاط کاخ ریاست جمهوری رها شده بود. قانون ممنوعیت سقط جنین ، نخستین قانونی بود که توسط حکومت جدید منسوخ گردید. میزان کم زاد و ولد ، باز هم کمتر شد. در اواسط دهه 1990 ، جمعیت رومانی به دلیل کمتر شدن تولدها از مرگ و میرها ، در حال کاهش بود.

کودکان رومانی بزرگترین قربانیان سیاست افزایش جمعیت بودند . طی سالهای اجرای سیاست افزایش جمعیت ، هزاران کودک تحت مراقبت پرورشگاهها قرار گرفتند. این کودکان بدون توجه به نیازهای اساسی آنها ( و نه عشق که همه ما به آن نیاز داریم و سزاوار آن هستیم ) ، مثل حیوانات در قفس نگهداری می شدند. مواد غذایی به قدری کمیاب بود که تزریق خون به عنوان مکمل غذایی ، امری عادی بود. از آنجایی که سرنگ ها مکررا مورد استفاده قرار می گرفت ، بیماری همه گیر ایدز به سرعت در بین کودکان شیوع یافت. اثرهای جانبی سیاست شکست خورده افزایش جمعیت ، چنان سایه شومی بر بهداشت و سعادت تمامی ملت انداخت که طی چندین نسل ادامه یافت.

ایکاف مثال دیگری دارد : نتایج یک تحقیق منتشر شده در آمریکا (مربوط به سال 1976 ) نشان داد وقتی عرضه هروئین کم می شود تعداد جنایت ها افزایش می یابد. وقتی عرضه هروئین کاهش یابد احتمال دارد شما قربانی یک دزدی یا جیب بری توسط یک فرد معتاد باشید. بیشتر مردم فکر می کنند اگر مبارزه با هروئین افزایش یابد , خیابانها امن تر می شوند . ولی تحقیقات نشان داد : اگر قیمت واحد هروئین از 7$ به 9$ افزایش یابد (در یک ماه) جنایات مرتبط با افزایش درآمد ( revenue-raising crime ) که با نرخ 11000 مورد در ماه بوده اند به 12000 مورد در ماه افزایش می یابند . در کوتاه مدت اگر مبارزه با قاچاقچیان افزایش یابد , عرضه هروئین کم می شود که این باعث افزایش قیمت هروئین و در نتیجه افزایش پول مورد نیاز جهت رفع نیاز معتادان می گردد که این نیز به معنی افزایش جنایات مذکور است.

تمرکز بر رویدادها یکی از علل مقاومت در برابر سیاستها است. جهان بینی رویدادگرا (event-oriented worldview) منجر به اتخاذ رویکرد رویدادگرا (event-oriented approach) در حل مسائل می شود. شکل زیر ، چگونگی تلاش ما برای حل مسائل در اغلب موارد را  نشان می دهد.

ما وضعیت را بررسی و آنرا با اهدافمان مقایسه می کنیم. فاصله بین وضعیت مطلوب و درک مان از وضعیت فعلی ، مسئله ما را تعریف می کند. به عنوان مثال فرض کنید فروش شرکت شما در فصل گذشته ، 80 میلیون دلار ، اما هدف فروش شما 100 میلیون دلار بوده است. مسئله این است که میزان فروش 20% کمتر از سطح مطلوب بوده است. پس از آن ، گزینه های مختلفی را برای حل مسئله در نظر می گیرید. ممکن است قیمت ها را کاهش دهید تا تقاضا تحریک شده و سهم بازار افزایش یابد ، معاونت فروش را با شخص پرتکاپویی جایگزین کنید یا اقدامات دیگری انجام دهید. بهترین گزینه ای که می دانید را انتخاب و اجرا می کنید و منجر به یک نتیجه بهتر می گردد (یا حداقل شما امیدوارید که اینگونه باشد). ممکن است با افزایش فروش مواجه شوید : مسئله حل شد.

سیستم در برابر راه حل شما عکس العمل نشان می دهد: وقتی فروش شما افزایش می یابد ، رقبا قیمت ها را کاهش می دهند و فروش مجدداً افت می کند. راه حل دیروز تبدیل به مسئله امروز می شود. ما همچون استاد خیمه شب بازی نیستیم که بر یک سیستم بیرونی اثر بگذاریم. ما درون سیستم قرار داریم. بازخور وجود دارد: نتایج اقدامات ما ، تعیین کننده وضعیتی هستند که در آینده با آن مواجهیم. وضعیت جدید ، ارزیابی ما از مسئله و تصمیمات فردایمان را تغییر می دهد. (شکل زیر را ببینید)

مقاومت در برابر سیاستها بوجود می آید چون ما اغلب ، بازخورهای عمل کننده در سیستم را به طور کامل درک نمی کنیم. وقتی اقدامات ما ، وضعیت سیستم را تغییر می دهند ، دیگران واکنش نشان می دهند تا توازن برهم خورده را برگردانند. اقدامات ما همچنین ممکن است اثرات جانبی ایجاد کنند. (شکل زیر را ببینید)

ما اغلب چنان از "اثرات جانبی" صحبت می کنیم که گویا مشخصه ای از واقعیت هستند. اما اینگونه نیست. در دنیای واقعی ، هیچ اثر جانبی وجود ندارد و فقط اثرات وجود دارد. وقتی ما اقدامی انجام می دهیم ، اثرات متعددی بوجود می آید. اثراتی که قبلا به آنها فکر کرده ایم یا مفید بوده اند ، را اثرات اصلی یا اثرات مورد نظر می نامیم. اما اثراتی که پیش بینی نمی کردیم ، اثراتی که با بازخور بوجود آمدند تا سیاست ما را خنثی کنند و اثراتی که به سیستم آسیب رساندند ، را ادعا می کنیم که اثرات جانبی هستند. اثرات جانبی ، مشخصه ای از واقعیت نیستند بلکه نشانه ای از درک محدود و ناقص ما از سیستم هستند.

اثرات جانبی پیش بینی نشده ، بوجود می آیند زیرا ما اغلب چنان عمل می کنیم که گویا علت و معلول ، همیشه از نظر زمانی و مکانی به هم متصل اند. در حالی که در سیستمهای پیچیده ای نظیر مراکز شهری ، کسب و کارها ، جامعه و اکوسیستم ، اغلب بین علت و معلول فاصله زمانی و مکانی بسیاری وجود دارد. به عبارت دیگر ، نشانه های بیماری سیستمها و اسباب و علل این بیماریها به لحاظ زمانی و مکانی الزاماً نزدیک هم نیستند. منظور از نشانه ها ، علائم و شاخص هایی است که نشان دهنده مسئله و مشکلی در سیستم هستند. مانند اعتیاد به دارو ، بیکاری ، گرسنگی کودکان ، کم شدن سفارش و سود دهی.

اسباب و علل ، آن زیرساختی در سیستم است که بیشترین سهم و مسئولیت را در پیدایش نشانه ها و علائم یا به عبارت دیگر مشکل و مسئله سیستم به عهده دارد و اگر شناخته و ادراک شود ، می توان از طریق آن ، تغییرات بنیادی و پیشرفت واقعی در سیستم را بوجود آورد.

 تفکر ترکیبی:

تفکر ترکیبی باید به عنوان مکمل تفکر تحلیلی مورد توجه قرار گیرد

طبق تفکر سیستمی ، ویژگیهای مهم یک سیستم از تعامل بین اجزاء آن بوجود می آید نه از فعالیت جداگانه آنها . بنابراین وقتی سیستم را تجزیه می کنیم ، ویژگیهای مهم خود را از دست می دهد . بنابراین سیستم، یک کل است که با تحلیل قابل درک نیست . در عصر ماشین، وقتی چیزی بخوبی کار نمی کرد ، رفتار اجزاء آن بررسی می شد تا راه ایجاد بهبودی پیدا شود .

با توجه به نکته فوق، روشی غیر از تحلیل برای درک رفتار و ویژگیهای سیستم ضروری است . ترکیب (Synthesis) نقص فوق را جبران نموده و برای تفکر سیستمی، یک موضوع کلیدی است . در واقع ، تحلیل و ترکیب ، مکمل هم هستند .

3 گام تفکر ترکیبی :

1.وقتی می خواهید موضوعی را بررسی کنید ، ابتدا سیستم کلی که دربرگیرنده موضوع فوق است ، را مشخص نمایید . به عبارت دیگر ، یک کلیت (whole) را شناسایی کنید که موضوع فوق ، بخشی از آن است . به عنوان مثال ، هنگام تفکر در مورد یک "دانشگاه" (به عنوان موضوع) ، سیستم در برگیرنده آن ، ممکن است "نظام آموزش عالی" یا "نظام آموزشی" در نظر گرفته شود .

2.رفتار و ویژگی های سیستم کلی را بررسی نمایید .

3.رفتار یا ویژگی های موضوع مورد مطالعه را با توجه به نقشها (roles) یا کارکردهای (functions) آن در سیستم کلی توضیح دهید .

در تفکر سیستمی ، توصیه می شود که ترکیب قبل از تحلیل انجام گیرد . در تفکر تحلیلی، چیزی که می خواهیم بررسی کنیم ، بعنوان یک کل تجزیه می شود . ولی در ترکیب ، چیزی که می خواهیم بررسی کنیم، بعنوان یک جزء از کلی که آنرا دربرگرفته ، بررسی می گردد . اولی ، حوزه مورد توجه محقق را تقلیل و دومی آنرا گسترش می دهد .

به عنوان مثال ، تفکر تحلیلی برای تشریح دانشگاه شروع به تجزیه آن و رسیدن به عناصرش می کند . مثلاً از دانشگاه به دانشکده ، به دپارتمان ، به دانشجو، هیئت علمی و موضوعات درسی و ... می رسد . سپس عناصر را تعریف و آنها را جهت رسیدن به تعریف دپارتمان ، دانشکده و دانشگاه ترکیب می کند .

برای مواجه با واقعیتها ، هم ترکیب و هم تحلیل لازم است . تحلیل روی ساختار موضوع متمرکز می شود . تعیین می کند سیستمها چگونه کار می کنند. ترکیب برکارکرد متمرکز می شود. بنابراین تحلیل، دانش(knowledge) ایجاد می کند و ترکیب ، درک(understanding)  را افزایش می دهد (درک از کل به جزء جریان دارد و دانش از جزء به کل) .  تحلیل به درون چیزها می نگرد ولی ترکیب از بیرون به آنها نگاه می کند . در تفکر سیستمی اعتقاد براین است که با بسط سیستم مورد بررسی ، درک ما از آن افزایش می یابد .

در عصر ماشین ، به تعامل بین اجزاء درون سیستم توجه می شد . ولی تفکر سیستمی ، علاوه برآن ، به تعامل سیستم با محیط و نیز به تعامل کارکردی (Functional interaction) بین اجزاء سیستم توجه می نماید .

چرچمن (Churchman) ، مفهوم فوق را اینگونه توضیح می دهد :

 در نگرش تحلیلی ، معمولاً سیستم را با توجه به اجزاء تشکیل دهنده آن شناسایی نموده و تعریف می کنند . بعنوان مثال اگر از یک فرد عادی بپرسید اتومبیل چیست ؟ جواب می شنوید " اتومبیل وسیله ای است که چهار چرخ دارد و به کمک یک موتور حرکت می کند " اگر از او بپرسید اتومبیل سه چرخه هم وجود دارد ؟ اساس تعریف او به هم می ریزد . تفکر مکانیکی به مواد تشکیل دهنده سیستم توجه دارد . ولی در روش سیستمها ، توجه بیشتر به این نکته است که سیستم چه می کند تا اینکه از چه ساخته شده است . یعنی ابتدا مأموریت و چگونگی ارتباط و کنترل سیستم و ضوابط رفتاری آنرا شناسایی می کند .

طبق دیدگاه فوق ، تعریف اتومبیل چنین خواهد بود : اتومبیل وسیله نقلیه ایست برای انتقال تعداد معینی مسافر از یک نقطه به نقطه ای دیگر با توجه به زمان و هزینه تعیین شده . ( ابتدا یک کل که اتومبیل جزئی از آن است مد نظر قرار می گیرد. )

داستان " فیل و کوران " )که مولانا آنرا بصورت نظم درآورده) اشاره ای عمیق به فلسفه اصلی سیستم ها دارد :

چند مرد کور به فیلی برخوردند و سعی داشتند با لمس کردن بدن فیل آنرا بشناسند . ولی چون هریک در نقطه معینی از بدن فیل قرار داشتند ، عقاید متفاوتی درباره این موجود جدید پیدا کردند و بحث جالبی میانشان درگرفت ........

بحث درباره سرنوشت کوران در بسیاری از کتب منطق نیز آمده است ولی چرچمن (Churchman) در اشاره ای به داستان فوق ، نکته مهم و قابل توجه را سرنوشت کوران نمی بیند بلکه توجه او به رل جالبی است که گوینده داستان برای خود قائل شده است . یعنی "توان دیدن فیل و نظاره به رفتار احمقانه کوران " . توانایی دیدن کل در مقابل کسانیکه فقط جزئی از این کل را می بینند ، می تواند موقعیت جالبی باشد و این امتیاز و کوشش برای دیدن کل ، اصل ادعایی است که رویکرد سیستمی در برخورد با مسائل برای خود قائل است .

البته کل نگری به این معنا نیست که این نگرش می تواند تمامی مسائل سازمان را حل کند و برای اداره و رهبری سازمان کفایت می کند. بسیاری از مسائل مبتلا به سازمان را باید با تجزیه و تحلیل عملیات اصلی مربوط به آن مسئله و تعامل بین عملیات مشابه حل نمود . اما حوزه دیگری از مسائل وجود دارد که نیاز به کل نگری دارد. در این حوزه است که باید کلیه نیروهای عمل کننده بر سیستم را در نظر گرفت و پویایی آنها را مدنظر قرار داد. عاملی که غالباً باعث دشواری کل نگری در یک سازمان می شود ، طراحی ساختارهای آن است. معمولا در سازمانها ، قسمت های مختلف با مرزهای کاملا مشخص و وظایف معین در کنار یکدیگر قرار می گیرند. بدیهی است در چنین شرایطی ، اعضای سازمان تنها از وظایف خود مطلعند.

مشکل بعدی آن است که ما به قدری در مسائل خود غوطه ور هستیم و آنقدر درگیر جزئیات می باشیم که نمی توانیم از بالا به آنها نگاه کنیم و روابط اصلی بین پدیده ها را دریابیم. دقیقا به همین دلیل است که ، شخصی از بیرون می تواند این روابط را تشخیص دهد.

اهمیت چگونگی تعامل بین اجزاء:

بستگی عملکرد سیستم به چگونگی تعامل بین اجزاء

این یک اصل سیستمی است که اگر هر جزء سیستم را بطور جداگانه به گونه ای بسازیم که به کاراترین حد ممکن (Efficient) عمل کند ، سیستم بعنوان یک کل ، به مؤثرترین حد ممکن (Effective) عمل نخواهد کرد . به عبارت دیگر ، اجزاء سیستم را باید بگونه ای طراحی کرد که با یکدیگر Fit شده و هماهنگ با هم بطور مؤثر و کارا عمل کنند .

مثال 1 : اگر از بین خودروهای سواری موجود ( انواع مدلها و مارک ها ) برای هر یک از اجزاء مورد نیاز ماشین، بهترین آن جزء در بین کل ماشین ها را انتخاب و سپس این بهترین ها را مونتاژ کنیم ، آیا ماشینی که بدست می آید ، بهترین ماشین ممکن است ؟ البته خیر ! حتی به یک اتومبیل که بتواند حرکت کند ، هم نمی رسیم . زیرا اجزاء انتخابی با هم Fit نمی شوند و حتی اگر فیت شوند ، با هم خوب کار نمی کنند . عملکرد یک سیستم بیشتر بستگی به چگونگی تعامل بین اجزاء آن دارد تا به چگونگی عملکرد مستقل آنها ( از یکدیگر ).

مثال 2 : در فوتبال ، رسم بر این است که از بین تیم های موجود ، برای هر پست بازی ، ستاره ها را انتخاب و یک تیم فوتبال که همة اعضای آن ستاره هستند ، تشکیل و به آن تیم منتخب می گویند . اینگونه تیم ها  به ندرت ، بهترین تیم موجود می شوند (زیرا اعضای تیم با یکدیگر هماهنگ نیستند . به عبارت دیگر ، تعامل بین اجزاء سیستم بدرستی انجام نمی گیرد) .

 البته ممکن است کسی بگوید اگر اعضای این تیمها مدتی ( مثلا یک سال)  با هم تمرین و بازی کنند ، بهترین تیم موجود خواهند شد . این درست است ! اما اگر آنها بهترین تیم شوند ، خیلی غیر محتمل است که همة اعضای آن جزو تیم جدید ستاره ها باشند .

مدیران اکثراً طبق تفکر تحلیلی و مکانیستی عمل می کنند. یک مسئله را به چند بخش قابل حل و قابل مدیریت تجزیه نموده سپس برای هریک بهترین حل را پیدا نموده و نتایج را با هم مونتاژ می کنند. اما می دانیم که مجموع بهترین جواب برای اجزاء ، بهترین جواب برای سیستم نخواهد بود .

به عنوان مثال ، معمولاً فرض می شود بهترین عملکرد سیستم قابل تقلیل به بهترین عملکرد اجزاء آن بصورت منفرد و جداگانه است . بنابراین معیارهای اندازه گیری عملکرد اجزاء بگونه ای تعیین می شود که باعث تضاد (Conflict) اجزاء سیستم می گردد .

تقسیم بندی هر سیستم به اجزاء کوچکتر که بدون توجه به اصل تداخل و وابستگی متقابل آنها صورت می گیرد ، یک تضاد فطری بین اجزاء آن سیستم بوجود می آورد ، بهترین جواب برای هر یک از این اجزاء ، لزوماً با بهترین جواب برای جزء دیگر هماهنگی و برابری نمی کند و در نتیجه تضادی با بهترین جواب برای کل سیستم پیدا می کند .

در اثر تقسیم تشکیلات سازمانی به چند فعالیت اصلی ، یک فعالیت جدید بوجود می آید که وظیفه آن حل تضادهای بین این فعالیتها و محافظت منافع کل سیستم در مقابل منافع سیستمهای فرعی است . این وظیفه همان مسئولیت مدیریت عمومی (General management) است. روش متداول و کلاسیک در تقسیم بندی تشکیلات سازمانی ، معمولاً چهار فعالیت اصلی بوجود می آورد : تولید ، فروش ( و بازاریابی) ، مالی ، پرسنل . که هر کدام از این فعالیتها خود یک سیستم فرعی است و هر کدام با ضوابط اجرایی ( توقعات و محدودیتها ) متفاوتی کنترل می شود که لزومآً با هم هماهنگی ندارد .

به عنوان مثال فعالیت کنترل موجودی محصول نهایی در یک سازمان را در نظر می گیریم .  واحد تولید علاقمند به بچ تولید بزرگ ( برای کاهش زمان Setup و قیمت تمام شده ) است . واحد فروش تمایل به کوچک بودن بچ تولید دارد (بدلیل افزایش تنوع محصول و پاسخگویی به نیاز مشتری ) . امور مالی می خواهد سرمایه مورد نیاز برای اداره سیستم حداقل شود و لذا علاقه مند به کاهش موجودی انبار است .

تئوری کلاسیک تشکیلات ، این تضادها را به منظور کنترل مفید می داند و تصور می نماید که می توان از آنها برای سالم کردن تشکیلات استفاده کرد . ولی متأسفانه هرگز این تضادها به عنوان عامل کنترل مؤثر نبوده و فقط به صورت عامل ترمز کننده بکار رفته است .

در عمل معمولاً یکی از مدیران از دیگران قویتر است یا به عللی به مدیرعامل نزدیک و این فرد راه حل سیستم فرعی خود را به بقیه تحمیل می کند . در این صورت ، سودی که از این طریق بدست می آید ، بیش از اندازه با ضرری که قسمتهای دیگر باید تحمل کنند ، از بین می رود . در اکثر مواقع مدیر عامل از بین یکی از سه مدیر تولید ، فروش و مالی انتخاب می گردد و فاقد تجربه و اطلاعات لازم درباره کل سیستم است و مدیریت عمومی را از نظر گاه رشته خاص خود می نگرد و ناخودآگاه به صورت مدیر یک سیستم فرعی عمل می کند .

ساختار سیستم بوجود آورنده رفتار آن است

" افراد مختلف ، زمانی که در یک سیستم ثابت قرار می گیرند ، نتایج یکسانی از خود بروز می دهند." نگرش سیستمیک به ما می گوید که برای فهمیدن مشکلات اساسی لازم است که به مسائلی فراتر از اشتباهات فردی و یا بخت و اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیتها فراتر برویم. باید به عمق ساختاری پی بریم که اعمال افراد و شرایط را به گونه ای شکل می دهد که رویکردی اتفاق می افتد. دانلا میدوز ( Donella Meadows ) در این باره می گوید: " نگرش ژرف و متفاوت آن است که پی بریم چگونه سیستم خود بوجود آورنده رفتار خود است."

متجاوز از یکصد سال پیش این مطلب در بیان یکی از متفکرین سیستمیک نسل قبل به چشم می خورد. در میانه راه کتاب جنگ و صلح ، لئو تولستوی داستان خود را درباره ناپلئون و تزار روسیه رها کرده و به بیان علت ناتوانی مورخین در توضیح مسائل می پردازد.

در پانزده سال اول قرن نوزدهم ، منظره حرکت خارق العاده میلیونها نفر در اروپا مشاهده می شود. مردم اشتغالات عادی خود را رها کرده از یک طرف اروپا به سمت دیگر آن می شتافتند و دست به غارت و چپاول می زدند و غالب و مغلوب و کامیاب و نومید می شدند. تمام جریان زندگی برای چند سال دگرگون شد و به صورت یک حرکت و فعالیت اجباری درآمد که نخست رو به ازدیاد و سپس رو به ضعف می رفت.

انسان از خود می پرسد که علت این حرکت چه بود و طبق کدامیک از قوانین انجام گرفت؟ تاریخ نویسان در جواب این سوال برای ما گفتار و کردار چندین نفر را در یکی از عمارات شهر پاریس تشریح می کنند و بدین سخنان و اعمال نام انقلاب می نهند. سپس مفصلا به شرح زندگی ناپلئون و چند نفر از همفکران یا دشمنان او می پردازند و از نفوذ و تأثیر برخی از ایشان بر مردم ، داستانها حکایت می کنند و می گویند: "این است علت پیدایش این حرکت و قوانین آن."

اما عقل و شعور انسان نه تنها از قبول این توضیح امتناع می کند ،  بلکه صراحتا می گوید که این شیوه توضیح و تعبیر و تفسیر صحیح نیست. زیرا در این تفسیر پدیده ضعیفتر به عنوان علت پیدایش پدیده قویتر شناخته شده است، حال آنکه مجموع اراده های بشری هم بوجود آورنده انقلاب و هم موجد ناپلئون بود. فقط مجموع این اراده ها بود که به قبول موجودیت آن دو رضا داد و سپس با نابودی و تباهی آنها موافقت کرد.

تولستوی معتقد است که تنها از طریق تلاش در شناخت "قوانین تاریخ" است که امیدی برای دستیابی به درکی عمیق تر وجود دارد. "قوانین تاریخ" تعبیر تولستوی است از آنچه امروز ، ساختار سیستمیک نامیده می شود.

ساختار سیستمیک به معنی ارتباطات درونی و کلیدی عوامل با یکدیگر است ، که بر روی رفتار مجموعه در طول زمان اثر می گذارد. نکته بسیار حائز اهمیت این است که زمانی که از لفظ ساختار سیستمیک صحبت به میان می آید ، منظور تنها ساختار خارج از وجود تک تک افراد نیست. طبیعت سیستمهایی که انسانها در آن دخیل هستند ، بسیار ظریف و پیچیده است. چرا که "ما" نیز جزئی از ساختار آن هستیم. این مطلب بدان معنی است که ما معمولا قدرت لازم را دارا هستیم تا ساختاری که درون آن فعالیت می کنیم را تغییر دهیم. اگرچه در اکثر مواقع توان درک این قابلیت را نداریم ، در حقیقت معمولا قادر به دریافتن نحوه عملکرد ساختارها نمی باشیم و اغلب احساسمان چنین است که وادار به انجام عملی شده ایم.

در سال 1973 میلادی روانشناسی به نام فیلیپ زیمباردو ، اقدام به تجربه ای نمود که در آن دانشجویان در نقش زندانی و زندانبان در زندانی فرضی که در زیرزمین دانشگاه استنفورد ایجاد شده بود ، ظاهر شدند. آنچه در ابتدا به صورت مقاومتی خفیف در "زندانیان" و رفتاری توام با تکبر در "زندانبانان" آغاز گشته بود ، کم کم مبدل به طغیان و سرکشی از یکسو و رفتاری توهین آمیز از سوی دیگر شد. تا آنجا که کم کم نگهبانان شروع به بدرفتاری شدید با "زندانیان" نمودند و گردانندگان آزمایش ، نگران از دست دادن کنترل اوضاع شدند. پس از گذشت شش روز ، آزمایش پیش از زمان مقرر به علت افسردگی شدید ، گریه های غیرقابل کنترل و نشانه های بروز عدم تعادل روانی در دانشجویان متوقف شد.

در موقعیت های پیچیده ، سطوح مختلفی از تبیین وضعیت وجود خواهد داشت. این مطلب در شکل زیر نشان داده شده است. از بعضی نقطه نظرات ، تمامی سطوح مختلف درست هستند و واقعیت را بیان می کنند ، اما ثمربخش بودن آنها کاملا متفاوت است. واقعه نگاری "چه کسی چه کاری را انجام داد" منجر به اعمال واکنشی و منفعلانه خواهد شد. همانطور که پیش از این نیز اشاره شده ، در فرهنگ معاصر بیان وقایع ، امریست بسیار متداول و دقیقا به همین علت است که مدیریت انفعالی بسیار شایع است. الگوهای رفتاری ناظر بر روندهای بلندمدت و تشخیص آثار آنهاست. تفسیر بر اساس الگوهای رفتاری ، عملکرد انفعالی کوتاه مدت را از بین می برد و حداقل بیان می کند که چگونه در بلندمدت ما می توانیم در مقابل تغییر روندها واکنش نشان دهیم.

سومین سطح تفسیر و تبیین ، تفسیر ساختاری است که علی رغم اینکه قوی ترین نوع تفسیر است ، به مراتب کمتر مورد استفاده قرار می گیرد. در این تفسیر ، سوال اصلی و اساسی این است که "چه چیزی بوجود آورنده الگوهای رفتاری بوده است؟"

نمونه استثنایی از یک رئیس دولت که این تفسیر را مورد استفاده قرار داده است ، فرانکلین روزولت رئیس جمهور آمریکاست. او در نطق رادیویی خود در 12 مارس 1933 میلادی در توضیح علت تعطیل چهار روزه سیستم بانکی آمریکا ، از این نوع تفسیر بهره جست. در آن زمان بحرانی روزولت به آرامی توضیح داد که از نظر ساختاری ، سیستم بانکی چگونه فعالیت می کتد. "اجازه دهید که این نکته روشن را مورد تاکید قرار دهم که زمانی که شما پول خود را به صورت سپرده نزد بانک می گذارید ، بانک آنرا در گاوصندوق خود قرار نمی دهد. کاری که بانک انجام می دهد این است که پول شما را به طرق مختلفی از قبیل اعطای وام و اعتبارات ، سرمایه گذاری می کند. به عبارت دیگر بانکها از پول شما برای به حرکت در آوردن چرخ های اقتصادی استفاده می کنند" او همچنین توضیح داد که بانکها چگونه ملزم به نگهداری مبلغی پول به عنوان ذخائر احتیاطی هستند و همچنین بیان کرد که چرا این ذخائر در صورتی که تعداد زیادی از افراد به صورت همزمان اقدام به برداشتن سپرده های خود نمایند ، ناکافی خواهد بود و در نهایت وی توضیحات خود را به این ترتیب کامل نمود که بستن بانکها برای یک دوره چهار روزه جهت برقراری مجدد نظم ، ضروری می باشد. بدین ترتیب روزولت موفق شد حمایت عامه مردم را برای یک عمل رادیکالی و در عین حال ضروری جلب نموده و خود را به عنوان فردی برجسته در ارتباطات عمومی مطرح نماید.

اهمیت بالای تفاسیر ساختاری تنها ناشی از آن است که بر علل اساسی رفتارها در سطحی دلالت می کنند که می توان الگوهای رفتاری را تغییر داد . ساختار بوجود آورنده رفتار است و تغییر در ساختار می تواند باعث بروز الگوهای رفتاری متفاوتی شود. بدین معنی تفاسیر ساختاری ذاتا مولد و سازنده هستند. علاوه براین ، از آنجا که ساختار سیستمهایی که انسان در آنها دخیل است ، مشتمل بر سیاستهای عملیاتی تصمیم گیران نیز می باشد، تجدید نظر در نحوه تصمیم گیری باعث تغییر ساختار سیستم نیز خواهد شد.

تاخیر سیستم ها در پاسخ

باید به مهلتی که برای دریافت پاسخ ضروری است ، توجه نمود

ژوئل دوروسنی این اصل را به عنوان اصل دهم از "ده فرمان روش سیستمی" آورده است. سیستمهای پیچیده ، عامل زمان را نیز در سازمان خود در بر می گیرند. هر سیستمی برای پاسخ دادن ، و به عبارت دیگر برای انجام کاری که بر عهده دارد ، به علت ترکیب آثار حلقه های بازخور و همچنین به سبب مدت زمانی که برای حرکت جریانها و یا متغیرهای ذخائر لازم می باشد ، زمان و همت خاصی می گذارد. بنابراین در بیشتر موارد (و بخصوص در موسسات و سازمانها) ، شتابزدگی برای دریافت سریع پاسخ و انجام فوری کار، بی نتیجه است. کار درست این است که ما دینامیک داخلی سیستم را دریابیم و حداقل مهلت و مدتی را که برای دریافت پاسخ و انجام کار ضروری است ، در نظر بگیریم. مسئله آغاز کردن بموقع هر فعالیت – یعنی نه زودتر و نه دیرتر از هنگامی که باید- نکته مهمی است و الا سیستم برای کار و فعالیتی که از آن خواسته شده است واکنش درست نشان نمی دهد .

پیتر سنگه در پنجمین فرمان ، اصل فوق را چنین توضیح می دهد:

اما از یک عمل نباید غافل شد و آن وجود تأخیر در سیستم است. فاصله زمانی بین عمل شما و تبعات ناشی از آن. تأخیر می تواند شما را به اشتباهات فاحشی در مورد عملکرد سیستم مبتلا سازد و یا آثاری مثبت به بار آورد ، اگر بخوبی شناسایی شود و با آن همراهی گردد.

تأخیر مابین اعمال و نتایج آن در تمامی سیستمهای انسانی وجود دارد. ما امروز سرمایه گذاری می کنیم تا در آینده ای دور از ثمرات آن استفاده کنیم. ما امروز شخصی را استخدام می کنیم در حالی که او ممکن است ماهها بعد به ماکزیمم ثمربخشی خود برسد. تخصیص منابع به پروژه ها امروز صورت می گیرد ولی حاصل سالها بعد به دست می آید. اما تأخیر غالباً ناخوشایند است و سیستم را به سمت ناپایداری می برد.

وقتی تأثیر یک متغیر بر متغیر دیگری ، مدت زمانی طول بکشد ، تأخیر ظاهر می شود و سومین سنگ بنای زبان سیستمها را تشکیل می دهد. عملاً تمامی فرایندهای بازخور ، میزانی از تأخیر را باخود دارند. اما غالباً این تأخیر یا به درستی درک نمی شود و یا از آن چشم پوشی می گردد. در نتیجه در پاسخ سیستم ، جهش و ازدیادی نسبت به میزان مطلوب ظاهر می شود. تأخیر بین خوردن غذا و احساس سیری ، سبب می گردد که ما دچار امتلاء معده شویم. زمان لازم برای اتمام پروزه های ساختمانی بزرگ ، سبب اضافه ساخت مسکن می گردد و این امر ، آشفتگی در بازار مسکن را به دنبال خواهد داشت. تأخیر بین تصمیم کشاورزان به کشت یک محصول و فصل برداشت آن ، می تواند موجب آشفتگی در بازار یک محصول خاص شود (مانند آنچه سالیان طولانی در مورد سیب زمینی و پیاز به طور متناوب اتفاق می افتاد).

عدم احتساب تأخیر می تواند ناپایداری و حتی فروپاشی سیستم را سبب شود. بخصوص اگر اندازه آن بزرگ باشد. به عنوان مثال اگر فرض کنیم 10 ثانیه طول بکشد تا اثر کم و زیاد کردن میزان جریان آب گرم ، بر درجه حرارت آب دوش ظاهر شود ، بدیهی است که تنظیم درجه حرارت بسیار دشوارتر از زمانی خواهد بود که این تأخیر مثلا 2 ثانیه باشد.

در تمام طول 10 ثانیه ای که طول می کشد تا اثر افزایش جریان آب گرم بر درجه حرارت آب ظاهر شود ، آب سرد است و شما هیچ پاسخی را از سیستم دریافت نمی کنید و تصور می کنید که عمل شما هیچ اثری نداشته است. بنابراین مجدداً جریان آب گرم را بیشتر می کنید. اما سرانجام وقتی که سیستم شروع به پاسخ می کند ، آب جوش بر سر شما روان می گردد. این بار شما بسرعت جریان آب گرم را کم و یا حتی مسدود می کنید و پس از مدتی آب سرد بر روی شما می ریزد.

در این مثال هرچقدر عمل شدیدتر و افراطی تری انجام دهیم ، نتیجه مطلوب ، دیرتر به دست می آید. این درس بسیار مهمی است که باید در مورد حلقه های تعادلی با تأخیر ، همواره به خاطر داشت. عمل افراطی نتیجه ای درست خلاف آنچه به دنبالش هستیم ، ببار می آورد.

باید به دنبال نقاط حساس و مؤثر گشت

بسیاری معتقدند که تفکر سیستمی ، "علم یأس آور جدید" است ، زیرا به ما می آموزد که بدیهی ترین راه حلها در بهترین شرایط فقط در کوتاه مدت بهبودی را بوجود می آورد ولی در بلندمدت اوضاع را بدتر می کند. اما این فقط یک طرف قضیه است.

تفکر سیستمی این واقعیت را نیز نشان می دهد که یک اقدام کوچک اگر بخوبی و با قدرت کافی در محل مناسب صورت گیرد ، می تواند پیشرفتی قابل ملاحظه و بزرگ در رفتار سیستم خلق کند. علمای سیستم ، این قانون را "اهرم کاری" ( Leverage ) می نامند. در حل مسائل باید از آنجایی شروع کرد که قانون اهرم کاری ، بیشترین اثر را دارد تا بتوان با حداقل سعی و تلاش به پیشرفت و نتیجه ای بزرگ دست یافت.

تنها نکته دشوار در این بین آن است که برای دست اندرکاران سیستم ، موضع بیشترین اثر اهرم ، ناپیداترین مکان است و همانگونه که قبلا ذکر گردید به هیچ عنوان این موضع الزاما در کنار عوامل و تظاهرات مشکل نمی باشد و باید به دنبال آن به دقت کافی گشت. شاید این همان چیزی است که زندگی را زیبا می کند.

ژوئل دوروسنی ( Joel Do Rosnay ) در "ده فرمان روش سیستمی" خود ، نکته فوق را به عنوان فرمان سوم آورده است: "باید به دنبال نقاط حساس و مؤثر گشت." با تجزیه و تحلیل سیستمی و شبیه سازی می توان نقاط حساس و مؤثر هر سیستم پیچیده ای را پیدا کرد و با اثر گذاردن روی آنها ، کار و سرعت و حرکت سیستم را تندتر و یا کندتر نمود.